La participación de clientes, empleados, distribuidores y proveedores mejora las experiencias de todos los involucrados. 
Para poner en marcha procesos de transformación e innovación, las empresas necesitan el aporte de todos los grupos involucrados en la producción, distribución y consumo de lo que producen. Conscientes de que las tecnologías interactivas han cambiado el comportamiento de la gente, algunas organizaciones invitan a sus clientes a participar directamente en el diseño de sus productos y servicios. Por el camino, descubrieron que empleados y distribuidores también deben participar activamente en este proceso.
Para ello, hay que darles la oportunidad de diseñar y gestionar sus propias experiencias de trabajo y ayudar a identificar y resolver problemas. Así se logran mayor productividad y creatividad, menores costos y rotación laboral, y modelos de negocios y fuentes de ingresos novedosos.
Con este horizonte en mente, Venkat Ramaswamy y Francis Gouillart desarrollaron el concepto de la "empresa co-creativa", que supone que las personas no quieren que se les impongan productos y servicios, sino que esperan intervenir directamente en su diseño, a partir de comunicarse y compartir sus propias experiencias.
A fines de los 90, algunas organizaciones como Cisco, Dell, Procter & Gamble, Sony, Starbucks y Unilever empezaron a dejar que sus clientes participaran en el desarrollo de sus productos. Y descubrieron que para mejorar la experiencia del cliente también se deben diseñar mejores experiencias para los actores internos.
De visita en Buenos Aires, Francis Gouillart habló sobre la forma en que se anudan la experiencia de los clientes y la de los empleados con quienes se vinculan: "Son dos experiencias muy relacionadas pero en muchos negocios nadie mide la correlación entre ambas. La gente de Marketing se fija en la calidad de la experiencia de los clientes y RRHH focaliza en los empleados. Medir esa correlación entre ambas experiencias es a menudo el comienzo de la co-creación".
En este proceso, el principal desafío suele ser la gerencia media: "Es fácil para los ejecutivos senior entusiasmarse con la co-creación; es fácil atraer a la gente de atención al cliente; pero para la gerencia media no siempre es fácil entenderlo.
Por eso es importante que hagan su experiencia, pasar tiempo con ellos en lugar de tratarlos como un obstáculo para el cambio. Muchas veces, gran parte de los problemas tienen que ver con el jefe. Si esto se entiende y se empieza a co-crear, todo va cambiando y gana sentido", explica Gouillart.
Patricio Guitart, director ejecutivo de Tantum, consultora de gestión de la estrategia, señala que hoy los consumidores están desafiando las prácticas tradicionales de marketing. "Los consumidores quieren crear su propia experiencia. Quieren participar y ser protagonistas del proceso de creación de productos y servicios definiendo y poniendo sobre la mesa sus propias necesidades. Esto desafía un fuerte paradigma empresarial muy profundamente arraigado", afirma el consultor.
El cambio implica abrir procesos y ser transparentes, siempre en función de las necesidades de la empresa. Desde la perspectiva de Recursos Humanos, estos modelos funcionan como una herramienta de fidelización para los empleados de la generación Y. "Los planes de desarrollo, inducción e incentivos se trabajan conjuntamente con los empleados porque no todos quieren lo mismo", señala Guitart.
Casos de éxito Ferrosur y Loma Negra son dos unidades de negocios del holding Camargo Correa. Loma Negra es el principal productor de cemento de la Argentina. Ferrosur, una compañía ferroviaria de transporte de carga que opera en el sudeste de la provincia de Buenos Aires, que transporta cemento desde las plantas de Loma Negra hasta un centro de distribución cercano a la ciudad de Buenos Aires. Si bien pertenecían al mismo grupo empresarial, Ferrosur y Loma Negra mantenían una típica relación entre proveedor y cliente.
Las operaciones de ambas unidades se gestionaban por separado y Ferrosur cobraba a Loma Negra una tarifa de mercado por sus servicios.
Esto impedía la generación de sinergias que beneficiaran a Camargo Correa en su conjunto.
En ese contexto, el proyecto de cocreación de experiencias (CCE) trabajó para establecer un modelo colaborativo que incrementara la creación de valor. El equipo de CCE construyó un mapa de las interacciones entre ambas unidades y se identificaron las principales necesidades o "puntos de dolor".
Se concentraron entonces en tres clases de interacciones: comerciales y de planificación general; planificación de operaciones y comunicaciones; mantenimiento y operaciones. Así, se logró alcanzar una notable mejora en los indicadores clave del negocio: más volumen transportado con mayor regularidad y seguridad y menores costos operativos.
Fabián Gerez, gerente de Logística de Loma Negra, afirma que trabajar desde esta perspectiva les significó un aporte para sistematizar y definir metodología, objetivos y conceptos. "Trabajamos entre cuatro y seis meses, en 2009, con el apoyo de la consultora. Luego tomamos la posta y seguimos impulsando la idea", relata.
Para poner en marcha procesos de transformación e innovación, las empresas necesitan el aporte de todos los grupos involucrados en la producción, distribución y consumo de lo que producen. Conscientes de que las tecnologías interactivas han cambiado el comportamiento de la gente, algunas organizaciones invitan a sus clientes a participar directamente en el diseño de sus productos y servicios. Por el camino, descubrieron que empleados y distribuidores también deben participar activamente en este proceso.
Para ello, hay que darles la oportunidad de diseñar y gestionar sus propias experiencias de trabajo y ayudar a identificar y resolver problemas. Así se logran mayor productividad y creatividad, menores costos y rotación laboral, y modelos de negocios y fuentes de ingresos novedosos.
Con este horizonte en mente, Venkat Ramaswamy y Francis Gouillart desarrollaron el concepto de la "empresa co-creativa", que supone que las personas no quieren que se les impongan productos y servicios, sino que esperan intervenir directamente en su diseño, a partir de comunicarse y compartir sus propias experiencias.
A fines de los 90, algunas organizaciones como Cisco, Dell, Procter & Gamble, Sony, Starbucks y Unilever empezaron a dejar que sus clientes participaran en el desarrollo de sus productos. Y descubrieron que para mejorar la experiencia del cliente también se deben diseñar mejores experiencias para los actores internos.
De visita en Buenos Aires, Francis Gouillart habló sobre la forma en que se anudan la experiencia de los clientes y la de los empleados con quienes se vinculan: "Son dos experiencias muy relacionadas pero en muchos negocios nadie mide la correlación entre ambas. La gente de Marketing se fija en la calidad de la experiencia de los clientes y RRHH focaliza en los empleados. Medir esa correlación entre ambas experiencias es a menudo el comienzo de la co-creación".
En este proceso, el principal desafío suele ser la gerencia media: "Es fácil para los ejecutivos senior entusiasmarse con la co-creación; es fácil atraer a la gente de atención al cliente; pero para la gerencia media no siempre es fácil entenderlo.
Por eso es importante que hagan su experiencia, pasar tiempo con ellos en lugar de tratarlos como un obstáculo para el cambio. Muchas veces, gran parte de los problemas tienen que ver con el jefe. Si esto se entiende y se empieza a co-crear, todo va cambiando y gana sentido", explica Gouillart.
Patricio Guitart, director ejecutivo de Tantum, consultora de gestión de la estrategia, señala que hoy los consumidores están desafiando las prácticas tradicionales de marketing. "Los consumidores quieren crear su propia experiencia. Quieren participar y ser protagonistas del proceso de creación de productos y servicios definiendo y poniendo sobre la mesa sus propias necesidades. Esto desafía un fuerte paradigma empresarial muy profundamente arraigado", afirma el consultor.
El cambio implica abrir procesos y ser transparentes, siempre en función de las necesidades de la empresa. Desde la perspectiva de Recursos Humanos, estos modelos funcionan como una herramienta de fidelización para los empleados de la generación Y. "Los planes de desarrollo, inducción e incentivos se trabajan conjuntamente con los empleados porque no todos quieren lo mismo", señala Guitart.
Casos de éxito Ferrosur y Loma Negra son dos unidades de negocios del holding Camargo Correa. Loma Negra es el principal productor de cemento de la Argentina. Ferrosur, una compañía ferroviaria de transporte de carga que opera en el sudeste de la provincia de Buenos Aires, que transporta cemento desde las plantas de Loma Negra hasta un centro de distribución cercano a la ciudad de Buenos Aires. Si bien pertenecían al mismo grupo empresarial, Ferrosur y Loma Negra mantenían una típica relación entre proveedor y cliente.
Las operaciones de ambas unidades se gestionaban por separado y Ferrosur cobraba a Loma Negra una tarifa de mercado por sus servicios.
Esto impedía la generación de sinergias que beneficiaran a Camargo Correa en su conjunto.
En ese contexto, el proyecto de cocreación de experiencias (CCE) trabajó para establecer un modelo colaborativo que incrementara la creación de valor. El equipo de CCE construyó un mapa de las interacciones entre ambas unidades y se identificaron las principales necesidades o "puntos de dolor".
Se concentraron entonces en tres clases de interacciones: comerciales y de planificación general; planificación de operaciones y comunicaciones; mantenimiento y operaciones. Así, se logró alcanzar una notable mejora en los indicadores clave del negocio: más volumen transportado con mayor regularidad y seguridad y menores costos operativos.
Fabián Gerez, gerente de Logística de Loma Negra, afirma que trabajar desde esta perspectiva les significó un aporte para sistematizar y definir metodología, objetivos y conceptos. "Trabajamos entre cuatro y seis meses, en 2009, con el apoyo de la consultora. Luego tomamos la posta y seguimos impulsando la idea", relata.
A su juicio, el hecho de trabajar en tres ejes que iban a mostrar un resultado en el corto plazo fue importante: "Empezamos a trabajar en armar presupuestos alineados y compartir informacion, algo que generaba muchas idas y vueltas y discusiones. Hubo un trabajo con Recursos Humanos, porque esta era la primera barrera: había que lograr sentirse parte de un grupo y no de negocios individuales. Había que ponerle a la gente objetivos que no fueran contrapuestos como ocurría hasta entonces", analiza Gerez.
En las reuniones participaron jugadores estratégicos de cada una de las áreas involucradas, grupos numerosos con poder de decisión y capacidad para mirar por encima del día a día: "Dio resultado; esos grupos siguen funcionando, se comparte información, se comparten resultados y estos se evalúan en forma global desde la perspectiva del grupo".
El método invita a poner el tema sobre la mesa, evitando que quede relegado por otras prioridades: "El hecho de conseguir resultados y hacer participar a la gente produjo que la idea esté funcionando y forme parte como concepto del trabajo diario", afirma Gerez.
El directivo comenta que hoy la toma de decisiones sigue funcionando con esa matriz. "Antes, Loma Negra lanzaba su plan de inversiones sin consultar a Ferrosur en cosas que la involucraban; esto ha cambiado", indica el gerente de Logística de Loma Negra. Hace poco se inauguró la ampliación de la planta de Vicente Casares en Cañuelas, que duplicará la capacidad de despacho, y un molino de cemento en la planta de Olavarría.
Para unir esos dos puntos hizo falta también el crecimiento de Ferrosur, que duplicó su capacidad de transporte. "Buena parte de las inversiones que se realizaron fueron consensuadas, con una visión de largo plazo", analiza Gerez.
En Pronto! una empresa uruguaya de créditos al consumo, focalizada en préstamos a individuos de ingresos bajos a medianos no bancarizados, adquirida este año por el Bank of New Scotland detectaron, analizando los puntos de contacto con el cliente, necesidades que no estaban siendo atendidas.
Alvaro Hargaín, gerente comercial de la compañía, cuenta que introdujeron iniciativas de co-creación con los clientes, vinculadas con la facilidad de acceso y la proximidad. Al tratarse de un negocio orientado a la base de la pirámide poblacional, se imponía hacer un desarrollo conjunto de inteligencia de negocio y tecnología, sumado a la alianza con pequeños puntos de venta con distribución en todo el país.
"Solo con el DNI se puede acceder a préstamos de hasta 500 dólares en un supermercado de proximidad", cuenta Hargaín, quien afirma que, por este procedimiento, la compañía creció un 200% en volumen y un 80% en clientes en los ultimos tres años.
El procedimiento de co-creación consistió en la realización de talleres con clientes finales y empleados, para mejorar la experiencia de los consumidores en cada punto de contacto con la empresa.
Una vez identificada la necesidad y las posibilidades, surgieron proyectos para materializar la máxima facilidad de acceso junto con una máxima proximidad: ambas, cosas críticas para los clientes.
"La experiencia ha sido muy grata y está considerada como `caso de éxito’ entre los especialistas en el tema", se enorgullece Hargaín.
El directivo rescata la virtuosidad del círculo que se genera, en un proceso que debe pensarse como continuo.
Francis Gouillart afirma que los países latinoamericanos lideran la migración hacia la co-creación: "Muchas metodologías se originaron en países emergentes; de hecho dos de mis colegas, C. K.
Prahalad y Venkat Ramaswamy, son de origen indio y están muy interesados en aplicar esto a la gente que lucha por vivir. En esas situaciones se entiende inmediatamente el papel de la experiencia humana. Y eso también es cierto para quien atiende al cliente, y para el cliente mismo, quien no suele tener mucho dinero. Por eso hoy la co-creación tiene un lado muy comercial, de cara a los negocios, pero conserva su esencia, enfocada hacia la experiencia humana".
En las reuniones participaron jugadores estratégicos de cada una de las áreas involucradas, grupos numerosos con poder de decisión y capacidad para mirar por encima del día a día: "Dio resultado; esos grupos siguen funcionando, se comparte información, se comparten resultados y estos se evalúan en forma global desde la perspectiva del grupo".
El método invita a poner el tema sobre la mesa, evitando que quede relegado por otras prioridades: "El hecho de conseguir resultados y hacer participar a la gente produjo que la idea esté funcionando y forme parte como concepto del trabajo diario", afirma Gerez.
El directivo comenta que hoy la toma de decisiones sigue funcionando con esa matriz. "Antes, Loma Negra lanzaba su plan de inversiones sin consultar a Ferrosur en cosas que la involucraban; esto ha cambiado", indica el gerente de Logística de Loma Negra. Hace poco se inauguró la ampliación de la planta de Vicente Casares en Cañuelas, que duplicará la capacidad de despacho, y un molino de cemento en la planta de Olavarría.
Para unir esos dos puntos hizo falta también el crecimiento de Ferrosur, que duplicó su capacidad de transporte. "Buena parte de las inversiones que se realizaron fueron consensuadas, con una visión de largo plazo", analiza Gerez.
En Pronto! una empresa uruguaya de créditos al consumo, focalizada en préstamos a individuos de ingresos bajos a medianos no bancarizados, adquirida este año por el Bank of New Scotland detectaron, analizando los puntos de contacto con el cliente, necesidades que no estaban siendo atendidas.
Alvaro Hargaín, gerente comercial de la compañía, cuenta que introdujeron iniciativas de co-creación con los clientes, vinculadas con la facilidad de acceso y la proximidad. Al tratarse de un negocio orientado a la base de la pirámide poblacional, se imponía hacer un desarrollo conjunto de inteligencia de negocio y tecnología, sumado a la alianza con pequeños puntos de venta con distribución en todo el país.
"Solo con el DNI se puede acceder a préstamos de hasta 500 dólares en un supermercado de proximidad", cuenta Hargaín, quien afirma que, por este procedimiento, la compañía creció un 200% en volumen y un 80% en clientes en los ultimos tres años.
El procedimiento de co-creación consistió en la realización de talleres con clientes finales y empleados, para mejorar la experiencia de los consumidores en cada punto de contacto con la empresa.
Una vez identificada la necesidad y las posibilidades, surgieron proyectos para materializar la máxima facilidad de acceso junto con una máxima proximidad: ambas, cosas críticas para los clientes.
"La experiencia ha sido muy grata y está considerada como `caso de éxito’ entre los especialistas en el tema", se enorgullece Hargaín.
El directivo rescata la virtuosidad del círculo que se genera, en un proceso que debe pensarse como continuo.
Francis Gouillart afirma que los países latinoamericanos lideran la migración hacia la co-creación: "Muchas metodologías se originaron en países emergentes; de hecho dos de mis colegas, C. K.
Prahalad y Venkat Ramaswamy, son de origen indio y están muy interesados en aplicar esto a la gente que lucha por vivir. En esas situaciones se entiende inmediatamente el papel de la experiencia humana. Y eso también es cierto para quien atiende al cliente, y para el cliente mismo, quien no suele tener mucho dinero. Por eso hoy la co-creación tiene un lado muy comercial, de cara a los negocios, pero conserva su esencia, enfocada hacia la experiencia humana".
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